BBRT (Beyond Budgeting Round Table) метод "Вне бюджетирования"

Beyond Budgeting (Вне бюджетирования) Fraser, Hope и Bunce.

Что такое модель Beyond Budgeting (Вне бюджетирования)?

Работу с бюджетами, как это сегодня практикуется в большинстве корпораций, следует отменить. Это может прозвучать как радикальное предложение, но это просто еще один шаг в долгом сражении за изменение организаций из централизованных иерархий в децентрализованные сети. Большая часть составных элементов уже существует. Фирмы инвестируют огромные средства в программы качества, IT сети, реорганизацию процессов и ряд инструментов менеджмента, включая EVA, сбалансированные системы показателей эффективности и учет затрат по видам деятельности. Но они не способны осуществить новые идеи, потому что бюджет и поддерживающая его оперативная система управления остаются доминирующими.

Beyond Budgeting (Вне бюджетирования) (BB) - альтернатива, которая более адаптивна и децентрализована. Она заменяет модель бюджетирования более адаптивной и децентрализованной альтернативой. Критика бюджетов не новое явление. Новым в этом случае является определение совокупности принципов, которые показывают путь к новой модели управления, которая оптимизирована, адаптивна и этична.

Происхождение метода Вне бюджетирования.

BBRT (Beyond Budgeting Round Table) был разработан в 1998г. в ответ на неудовлетворенность, и, по сути, чувство разочарования в традиционном бюджетном планировании. Сообщество BBRT успешно исследовало 3 главных вопроса:

1. Есть ли альтернатива бюджетному планированию? - Да.
2. Есть ли лучшая модель управления? - Да.
3. Как она должна быть внедрена? - Сейчас основной фокус.

Примеры модели Вне бюджетирования.

Организации любых размеров и отраслей могут использовать BB. Некоторые примеры:

• Toyota, японский автомобильный производитель, Svenska Handelsbanken, шведский банк, Aldi, немецкая розничная сеть, и Southwest Airlines, американская авиакомпания.
• Другие менее известные модели: Ahlsell, шведская оптовая сеть строительных материалов, и ISS, международная датская группа обслуживания производственного оборудования.
• Всемирный Банк
• Небольшие некоммерческие организации: Sightsavers International, UK charity.

Стадии в модели Вне бюджетирования.

BB не процесс. Это модель менеджмента, основанная на двух совокупностях принципов.
6 принципов управления с помощью адаптивного процесса управления:

1. Цели ориентированы на максимизацию потенциала исполнения.
2. Основывайте системы оценки и вознаграждения на требованиях по относительному улучшению, на основе прошлого опыта.
3. Сделайте план действий непрерывным и включающим процессом.
4. Сделайте ресурсы доступными по требованию.
5. Координируйте внутрикорпоративные действия согласно преобладающему покупательскому спросу.
6. Основывайте контроль на эффективном управлении и на ряде относительных показателей исполнения.

6 принципов, основанных на передаче полномочий:

1. Обеспечьте концепцию управления, основанную на четких принципах и ограничениях.
2. Создавайте высокоэффективную среду, основанную на относительных достижениях.
3. Предоставьте сотрудникам свободу принимать локальные решения, совместимые с принципами управления и целями организации.
4. Возложите ответственность за решения по созданию ценности на группы по работе с клиентами.
5. Сделайте людей ответственными за результы работы с клиентами.
6. Обеспечьте открытые и этичные информационные системы.

Преимущества модели Вне бюджетирования.

• Более быстрая реакция. Компании BB работают быстро и просто, и простота исходит от уменьшения сложности в процессе управления. Это наилучшим образом может быть достигнуто путем передачи менеджерам полномочий для незамедлительных действий и в пределах ясных принципов, ценностей и стратегических границ. Функционирование внутри гибкой сети также важно, так как это позволяет менеджерам реагировать более быстро на запросы по заказам путем реорганизации процессов. Превращение стратегии в открытый, непрерывный и адаптивный процесс, возможно, ключевой элемент быстрореагирующей организации. Это позволит фирмам реагировать на новые угрозы и возможности по мере их возникновения, а не ограничиваться фиксированным и устаревшим планом. В этом плане регулярные непрерывные прогнозы могут быть полезны, и доступ к ресурсам, когда они необходимы, может быть очень важен. В основе всех этих подходов сокращение бюрократии, от которой до сих пор страдает большинство крупных организаций
• Иновационные стратегии. В компаниях BB люди работают внутри открытой среды самоанализа. Ясные принципы управления создают подходящий климат и взаимное доверие, необходимые для обмена знаниями и развития лучших методов в пределах организации. Это также поощряется переходом от систем вознаграждений, основанных на бюджетных <ячейках> (труднопреодолимый барьер для культуры совместного участия). К системам вознаграждений, основаных на результатах организационной единицы или группы. Императив совместного использования знаний часто основан на потребности достичь амбициозные цели. Это может даже привести компании к обмену знаниями с поставщиками и подрядными организациями, которые ранее рассматривались как соперники.
• Более низкие затраты. Только рассматривая операционные процессы как отношения поставщик-клиент, менеджеры смогут отреагировать на требования по улучшению качества и затрат. И только изжив менталитет бюджетного планирования, менеджеры будут поощряться к тому, чтобы пересматривать постоянные издержки и изыскивать способы устойчивого снижения себестоимости. BB компании имеют более низкие затраты. Они не только устанавливают связь между работой сотрудников и потребностями клиента, но они также приводят продукты, процессы, проекты, и структуры в соответствие с их стратегией. Операционные менеджеры также ставят под вопрос используемые ресурсы, а не рассматривают их как данность. Вопрос, "Добавляет ли это ценность клиенту?" часто достаточен для того, чтобы обеспечить исключение ненужной работы.
• Более лояльные клиенты. BB компании ставят потребности клиента во главу своей стратегии и приспосабливают свои процессы соответствующим образом. Быстрая реакция на запросы клиента также важна. Таким образом, сотрудники по работе с клиентами должны иметь полномочие принимать быстрые решения. "Подходящие" клиенты должны также быть прибыльными. Таким образом, измерение доходности на этой стадии имеет решающее значение, после подсчета всех затрат на обслуживание клиентов.

Ограничения модели Вне бюджетирования.

Трудно сказать категорически, способна ли какая-либо программа изменений (даже оглядываясь на прошлое) принести очевидные и измеряемые резальтаты по улучшению благосостояния акционеров в пределах данного периода времени. Легче определить то, что не cработало. Например, сомнительно, что многие из агрессивных проектов расширений 1990-ых, включая знаковые сделки по слияниям и поглощениям, значительно добавили ценность своим акционерам (за исключением компаний, которые они приобрели). Но в ряде организаций, которые перешли к адаптивной и децентрализованной модели, руководство твердо уверено, что трансформация во многом произошла благодаря этому переходу.

Предположения модели Вне бюджетирования.

• Модель Вне бюджетирования позволяет управлять более децентрализованно. Вместо традиционной иерархии и централизованного руководства, она предполагает делегирование процесса принятия решений и отчетности исполнения рядовым сотрудникам и создает самоуправляющуюся рабочую среду и культуру личной ответственности. Это придает дополнительную мотивацию, ведет к увеличению производительности и уровня обслуживания клиентов.
  Отдельно, эти 2 основных параметра могут создать значительные преимущества. Но в соединении они могут помочь осуществить видение руководства, которое до определенного момента было сильно в теории, но не на практике.
• Так как BB является последовательной моделью, в которой все элементы работают согласованно, она может привести к серьезному и продолжительному успеху. Этот успех основывается на 4 прямых факторах ценности: иновационные стратегии, низкие затраты, лояльные и прибыльные клиенты и этичная отчетность. Однако, эти факторы будут действенны, только если у рядовых сотрудников будут соответствующие знания и полномочия. Результатом станет организация, которая оптимизирована, адаптивна и этична и которая имеет потенциал сохранить лидирующие позиции.

---